Saturday, September 8, 2007

Urgent/Important Matrix

Great time management means being effective as well as efficient. Managing time effectively, and achieving the things that you want to achieve, means spending your time on things that are important and not just urgent. To do this, and to minimize the stress of having too many tight deadlines, you need to distinguish clearly between what is urgent and what is important

  • Important activities have an outcome that leads to the achievement of your goals.

  • Urgent activities demand immediate attention, and are usually associated with the achievement of someone else’s goals, or with an uncomfortable problem or situation that needs to be resolved.

Urgent activities are often the ones we concentrate on. These are the “squeaky wheels that get the grease.” They demand attention because the consequences of not dealing with them are immediate.

The Urgent/Important Matrix is a useful tool for thinking about this.




The Urgent/Important Quadrant is called the Quadrant of Necessity. These are tasks and activities that have to be completed on the home and work front. However, there may be other options for completing these tasks. Many time-crunched couples choose to outsource routine tasks such as grocery shopping, house cleaning and garden maintenance in order to buy themselves time for the other more important quadrants.

The Urgent/Not Important Quadrant is called the Quadrant of Deception. We feel like we are being productive, but in reality this is “busy work.” In today’s society, responding to the pressure of time, most of us develop, according to Stephen Covey, the "Urgency Habit.” We are constantly running at 100 miles an hour, not necessarily stopping to question the importance of the things we are doing. The telephone must be one of the greatest opportunities to use the urgency habit. It rings and what do we want to do? Of course, answer it!! Even if we are eating dinner at the time!

The Important/Not Urgent Quadrant, the Quadrant of Quality Time, is often the quadrant that encompasses our leisure time with our partner. After all, our partner is always there, but this work project is critical isn’t it? We tend to put this leisure time on the “back burner” to revisit at a later time. Unfortunately this often creates problems. Either our marriage breaks down, or we get sick from overwork, or we forget even how to enjoy leisure time. Our urgency habit destroys our ability to just interact and “be” with our partner. Remember, although this goes at odds with our culture, it is OK to take quiet time to renew. The body needs passive relaxation, other than sleep, to recover and regroup.Types of tasks or activities in this quadrant include leisurely dinners without interruption, long vacations, long-range planning and couples retreats.

The Not Urgent/Not Important Quadrant, called the Quadrant of Waste, involves tasks and activities that do not need to be done. It includes such things as surfing the web, excessive TV watching, and excessive playing of video games, etc. Here, there can often be a fine line between waste and renewal.


Questions that have to ask ourself for each Quadrant

Quadrant of Necessity:
To what extent are you in agreement with the tasks listed in this quadrant? Which of these tasks could you accomplish more effectively or delegate?

Quadrant of Deception:
To what extent do you each of you run on the urgency habit? What can you do to reduce your propensity for running on adrenaline?

Quadrant of Quality Time:
How can you ensure you allocate time for the Important/Not Urgent Quadrant, for quality time? What tasks or activities that fit in this quadrant will you begin this week? This month? This quarter?

Quadrant of Waste:
What tasks or activities will you try to eliminate from the Not Urgent/Not Important Quadrant?



Thursday, August 30, 2007

Crucial Confrontation


A "Crucial Confrontation" consists of a face-to-face accountability discussion - someone has disappointed you and you talk to him or her directly. When handled well, the problem is resolved and the relationship benefits.

A Crucial Confrontation differs from a Crucial Conversation, in that a Crucial Confrontation deals with a disappointment, and a Crucial Conversation deals with a disagreement.

อ่านต่อ : http://www.cocoonworks.com/library/mindmaps/personal/personal%20effectiveness/Crucial%20Confrontations/index.html

Crucial Conversation




A “Crucial Conversation” is a conversation which contains three important elements: 1) opposing opinions, 2) strong emotions, and 3) high stakes. As we enter into a crucial conversation, most often our emotions prohibit us from effectively achieving what we initially set out to accomplish from the discussion. Often things are held “inside” because we are afraid of the repercussions from being honest or we “drop a bomb” and attack others with our ideas and / or feelings; we don’t handle the conversation at all or we don’t handle it well. Either way, it only exacerbates the frustration and disappointment felt by both parties.

How does a Crucial Conversation differ from a ‘normal’ conversation?

From childhood, each of us has learned from our parents and other role models, ways of communicating which, we hope, will effectively enable us to achieve our goals. Over time and with much practice, these familiar ways of interacting with others are reinforced and become both natural and comfortable. However when faced with a situation which we perceive as stressful, our normal considered response can be replaced by an ‘angry’ or ‘silent’ reaction and effective dialogue can become non existent. This is often the time when you need get involved in a Crucial Conversation.

Are you facing a Crucial Conversation?


  • A colleague is constantly trying to win you over to his views through high-energy debate tactics. You merely want to discuss issues calmly and professionally. You don't want to be strong-armed or hyped. What do you say?

  • Your boss has a leadership style that is smothering you. You hesitate to speak up.
    People who report to you aren't sharing their differing opinions. You're being cut off from essential information and as a result your most important initiatives are eroding. Why don't people just speak up?

  • Important issues are not brought up in a timely manner to those who can do something about them. Only those near the water cooler hear the problems.
    You find yourself disagreeing with your boss and yet you are nodding like a nodding dog. The last person who disagreed was "shot on sight."

  • One of your employees sits quietly during key concept discussions, disagrees with many of the ideas, says nothing, and then complains to you off-line. When you brought it up with her, she said it's not safe to be honest.

  • Infighting rules as people from different shifts, departments, specialties, and cultures turn diversity into hostility and debate rather than collaboration and synergy.

  • Your Project Director has announced a project schedule that you know is completely unrealistic, and refuses to acknowledge your concerns. How can you make them listen?

If you recognise some of these, or need to address some ‘home’ issues, such as speaking to your teenage son about a ‘teenage’ problem, or raising an topic with your spouse that has been bothering you for years…..then learning the skills of Crucial Conversations will have a dramatic effect on your life.


Crucial Skills TM


The skills of Crucial Conversations allow you to talk openly and honestly to anyone about almost anything, resolve the problem, and at the same time build the relationship with that person for mutual benefit. Those who have mastered the skills:



  • Stay focused on goals even when emotions run strong.

  • Increase awareness of warning signs that a conversation is about to take a turn for the worse.

  • Make it safe to talk about almost anything.

  • Create healthy dialogue even when you feel scared, angry, frustrated or hurt.

  • Say potentially hurtful things in a way that reduces defensiveness.

  • Listen effectively even when others blow up or clam up.

  • Move successfully from discussing tough issues to taking positive and healthy action.

The results of this open, effective communication are predictable. As people gain greater access to vital information, your organisation will become a more effective and a more enjoyable place to work.


Ref: http://www.gra.uk.com/CC1.asp





Compelling Event




What is compelling events or deadlines?

A compelling event is something that’s going to happen and bears serious consequences on the day of the event, if certain criterion is not met. A deadline is a date or time something must be done; a deadline could be a compelling event. For the remainder of this section we use Compelling Event and Deadline interchangeably; this process is about getting work done, having fun and growing ones career, in the spirit of growing careers, the two terms are the same.

Why would one want to create your own deadlines?

It creates an environment of growth around you. You will need extra resources; acquiring those resources to get the job done will fast-track your growth in career skills. Deadlines, ones you created or otherwise, get the job done and that’s always a good thing.


How do I create my own compelling events?

Prioritize your work. Those tasks and projects at the top is the place to begin. Ask questions like:

  • Do these projects have deadlines?

  • If not set a reasonable time for them to be completed.

  • Which extra resources will I need to complete these projects?

  • Get these resources, use delegation.

  • Ask yourself what the one with the resources you have needs that you can offer.

  • If the project does have a deadline, can I complete the project before the deadline date?

  • Can I create “small” compelling events before the big date that will assist me in completing certain tasks faster?

  • Create mini projects out of certain aspects of the bigger project.

If I am unable to complete the deadlines I set for myself, how should one handle this?

Knowing that you worked hard to complete this deadline, the only thing you can do is learn from what happened. Make some time and review what you did, ask yourself questions like:

  • What could one have done differently?

  • Which other resources could one have used?

  • Which of the tools, methods and processes one used worked and which did not work?

  • Why did they work and, if not, why did they not work?

  • Which skills did I learn through creating my own compelling events?

  • Use questioning skills.

Remember to make time and see how much you grew in the process. Do not just focus on the things that did not work…

Take an orange from your backpack of life, sit down on the mountain you are climbing and look back at the view. Appreciate the effort it took to climb to where you are and enjoy the new skills you have learned.

Reference:
http://www.careerdevelopmentplan.net/Deadline.html




Wednesday, March 21, 2007

เจ้านายที่ดี - ภาค 2

ลิงค์ไปภาคแรก




2. ปัจจัยที่กระตุ้น หรือจูงใจให้เกิดจุดแข็ง

เราคงจะเคยเห็นว่า พนักงานหลายคนไม่ได้ทำงานเต็มความสามารถที่ตนเองมีอยู่ แต่ถ้าเมื่อใดก็ตามมีสิ่งที่กระตุ้นหรือจูงใจที่เหมาะสม ก็จะทำให้บุคคลผู้นั้นสามารถเปลี่ยนพฤติกรรมและผลการทำงานจากธรรมดาให้ดีเด่นได้ทันที เพียงแต่ปัญหาก็คือ เราจะต้องเข้าใจว่าอะไรคือสิ่งกระตุ้นพนักงานแต่ละคนทำงานได้ออกมาดี

ความท้าทายก็คือ ปัจจัยหรือสิ่งที่กระตุ้นสำหรับแต่ละคนต่างกัน ถึงแม้เราจะมีการเรียนในหลักการและแนวคิดในด้านการจูงใจ แต่เชื่อว่าเราคงเห็นพ้องกันว่า สำหรับแต่ละบุคคลแล้วสิ่งที่จูงใจหรือกระตุ้นให้ทำงานนั้นแตกต่างกัน ถ้าเราเลือกสิ่งจูงใจได้เหมาะสม ย่อมทำให้ลูกน้องทำงานเต็มที่ แต่ถ้าเกิดเลือกในสิ่งที่ผิดพลาด ก็ย่อมกลายเป็นสิ่งที่ทำให้ลูกน้องไม่อยากทำงานต่อไป

ความสลับซับซ้อนก็คือ เราจะต้องมองว่า ลูกน้องแต่ละคนมีความแตกต่างกัน ดังนั้นสิ่งที่กระตุ้นหรือจูงใจให้ลูกน้องแต่ละคนทำงานได้ดีก็ย่อมแตกต่างกันด้วย สำหรับบางคนในบางช่วงเวลาของวันจะทำงานได้ดีกว่าช่วงเวลาอื่นๆ (ลูกน้องบางคนเป็นนกฮูก นั้นคือยิ่งดึกยิ่งทำงานได้ดี แต่บางคนก็เป็นไก่ นั้นคือจะทำงานได้ดีในช่วงเช้า) หรือบางคนอาจจะเป็นเวลาที่ได้อยู่ใกล้ชิดกับเจ้านาย (ท่านผู้อ่านสังเกตดูนะครับ ลูกน้องบางคน พอเจ้านายมาสังเกตหรือพูดคุยด้วย จะทำงานได้ดีกว่าปกติ - เรียกว่าเป็นพวกขาดนายไม่ได้) แต่บางคนก็ไม่ชอบให้เจ้านายเข้ามาใกล้ชิดด้วย เนื่องจากชอบทำงานโดยอิสระ (พวกนี้จะตรงกันข้ามกับพวกเมื่อสักครู่ครับ ถ้าเจ้านายเข้ามาพูดคุย หรือสอบถาม ให้คำแนะนำเกี่ยวกับงานมากเท่าใด จะหาว่า “จุ้น” หรือ “ไม่ไว้ใจ” หรือ ‘micro-managed’)

คิดๆ ไปบางครั้งก็สงสารคนเป็นเจ้านายเหมือนกัน เพราะถ้าจะเป็นเจ้านายที่ดีได้ จะต้องทำความเข้าใจต่อลูกน้อง และลูกน้องแต่ละคนก็มีความต้องการที่แตกต่างกันเหลือเกิน ซึ่งเราอาจคิดว่า ถ้าขืนต้องมาเสียเวลาทำความเข้าใจต่อลูกน้องแต่ละคน เจ้านายก็อาจจะไม่ต้องทำอะไรเลยก็ได้ เรายอมรับกันว่าสิ่งที่กระตุ้นหรือจูงใจพนักงานได้ดีคือการยกย่อง (Recognition) เป็นหลัก ไม่ใช่แค่เงินเพียงอย่างเดียว เจ้านายส่วนใหญ่ยอมรับว่าลูกน้องจะตอบสนองในทางที่ดีต่อการยกย่อง ให้เกียรติ ชมเชย แต่ก็จะต้องทราบด้วยนะครับว่าแต่ละคนก็ต้องการการยกย่องต่อกลุ่มบุคคลที่แตกต่างกันด้วย เพราะฉะนั้นเมื่อท่านจะยกย่อง ชมเชยใคร ก็ต้องเข้าใจว่ากลุ่มบุคคลไหนที่ลูกน้องของท่านให้ความสำคัญที่สุด

ลองดูตัวอย่างง่ายๆ ลูกน้องบางคนให้ความสำคัญกับเพื่อนร่วมงาน ดังนั้นเวลาจะยกย่องชมเชย ก็จะต้องยกย่องเขาต่อหน้าเพื่อนร่วมงาน เป็นการประกาศให้ทุกคนรับทราบถ้วนหน้า แต่ในขณะเดียวกันบางบุคคลให้ความสำคัญคือตัวเจ้านายเอง ดังนั้นถ้าเจ้านายเรียกลูกน้องคนดังกล่าวเข้าไปพูดคุย ยกย่อง ชมเชย ให้เกียรติ ต่อหน้า และจริงใจ ก็จะกลายเป็นสิ่งที่กระตุ้นและจูงใจลูกน้องคนนั้นได้อย่างดี ในขณะบางคนให้ความสำคัญกับลูกค้ามาก ดังนั้นการได้รับความคิดเห็นในทางที่ดี หรือ คำชมเชยจากลูกค้าก็จะเป็นสิ่งที่กระตุ้นบุคคลได้เป็นอย่างดี

ทำไมการเป็นเจ้านายที่ดีถึงยากเหลือเกิน แม้กระทั่งการกล่าวชมลูกน้อง ก็ต้องไม่ตัดเสื้อโหลด้วย จะต้องหาวิธีการ (แม้กระทั่งคำพูด) ที่เหมาะสมกับลักษณะของลูกน้องแต่ละคนด้วย ผมเคยอ่านเจอกรณีศึกษาของบริษัทหนึ่งที่เขาให้รางวัลกับลูกน้องเป็นสิ่งของใดก็ได้ตามแต่ที่ลูกน้องจะเลือก (โดยจำกัดวงเงินนะครับ) แต่จะแปลงกลับมาเป็นเงินสดไม่ได้ ดังนั้นถ้าใครได้รับรางวัลดังกล่าวก็สามารถเลือกรางวัลที่ตัวเองชอบได้ เช่นอาจจะกลายเป็นทุนการศึกษาของลูก หรือเป็นอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ในฝัน หรือ เป็นการท่องเที่ยว ก็จะเป็นสิ่งที่จูงใจพนักงานได้เป็นอย่างดี

3. วิธีการเรียนรู้ของลูกน้องแต่ละคนที่ไม่เหมือนกัน

เวลาสอนงานลูกน้องหรือมอบหมายงานให้แต่ละคนทำนั้น ถ้าใช้วิธีเดียวกันหมด จะมีคนที่รู้เรื่องหรือทำงานได้เพียงไม่กี่คน ทั้งนี้เนื่องจากแต่ละคนจะมีรูปแบบและสไตล์ในการเรียนรู้ที่แตกต่างกัน บางคนชอบที่จะนั่งวิเคราะห์งานที่ละส่วน ทำการศึกษางานอย่างละเอียด อ่านโจทย์อย่างละเอียด ถึงเริ่มลงมือทำ (เราเรียกพวกนี้ว่า นักวิเคราะห์ - Analizer)

พวกที่สองจะเป็นพวกทำเลย ชอบลองผิดลองถูก และเรียนรู้จากความผิดพลาดที่เกิดขึ้น คนพวกนี้ไม่ชอบอ่านคู่มือหรืออ่านโจทย์ให้จบ แต่จะลงมือทำเลย (เราเรียกพวกนี้ว่า นักปฏิบัติ - Doer) และพวกสุดท้ายจะเป็นพวกที่ชอบมองเห็นภาพรวมทั้งหมดก่อน ถึงจะเริ่มลงมือทำได้ (เรียกว่าพวก Watcher) ซึ่งคนเป็นเจ้านายก็จะต้องรับทราบถึงวิธีการเรียนรู้ของลูกน้องแต่ละคน และปรับวิธีการมอบหมายและสอนงาน ให้เหมาะสมกับแนวทางของแต่ละคน

สรุป : การเป็นเจ้านายที่ดีได้ จะต้องไม่ตัดเสื้อโหลให้ลูกน้องใส่ แต่จะต้องเข้าใจและมองลูกน้องแต่ละคนเป็นปัจเจกบุคคล เพื่อที่จะได้เลือกแนวทางหรือวิธีการบริหารลูกน้องแต่ละคนได้อย่างประสบผลสำเร็จ

อ้างอิง: บทความ "มองมุมใหม่" : ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, กรุงเทพฯธุรกิจ, เมษายน 2548

เจ้านายที่ดี - ภาค 1

ต้นมะพร้าว..ที่ฮาวาย
ลูกน้องหรือผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนเป็นผู้ที่มีคุณลักษณะ บุคลิกภาพ ความสามารถ สมรรถนะ ที่แตกต่างกัน การที่จะรู้จักบริหารผู้ใต้บังคับบัญชาเหล่านั้น เพื่อให้งานสำเร็จออกมาได้ จะต้องมีความรู้จักในตัวลูกน้องอย่างดีพอสมควร และจะต้องมองลูกน้องแต่ละคนเป็นปัจเจกบุคคลที่มีความแตกต่างกัน ไม่ใช่ว่าท่านผู้อ่านมีลูกน้องอยู่สิบคน ท่านผู้อ่านก็ใช้วิธีการในการบริหาร การจูงใจ การสั่งการ การมอบหมายงาน ที่เหมือนกันหมดสำหรับลูกน้องทั้งสิบคน

เราอาจจะสามารถตัดเสื้อโหลให้ลูกน้องทุกคนใส่ได้ และทุกคนก็ยอมใส่ (เนื่องจากเจ้านายตัดให้) แต่ท่านผู้อ่านจะพบว่า ลูกน้องบางคนใส่ได้พอดี บางคนหลวมไป หรือบางคนคับไป อุปมาก็เหมือนกับการบริหารจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาเหมือนกันครับ ถ้าเราใช้วิธีเดียวกันหมดสำหรับลูกน้องทุกคน ก็จะได้ผลที่ไม่เหมือนกัน บางคนอาจจะทำงานได้ดี บางคนอาจจะพอเอาตัวรอด และบางคนอาจจะไม่รอดเลย

การที่จะบริหารงานลูกน้องให้ประสบผลสำเร็จนั้น คนที่เป็นเจ้านายจะต้องรู้จัก และเข้าใจในลูกน้องแต่ละคนแยกเป็นรายบุคคล (เหมือนกับเสื้อสั่งตัด ไม่ใช่เสื้อโหล) และสิ่งที่เจ้านายที่ดีจะต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับลูกน้องแต่ละคน ประกอบด้วยปัจจัยสามประการ ได้แก่



  1. จุดแข็ง ของบุคคลผู้นั้น
  2. ปัจจัยที่กระตุ้นหรือจูงใจให้เกิดจุดแข็งนั้น และ
  3. วิธีการที่ลูกน้องแต่ละคนใช้ในการเรียนรู้


1. จุดแข็งของบุคคลนั้น

ประการแรก คือ การทำความเข้าใจในจุดแข็งของลูกน้อง ซึ่งจริงๆ แล้วไม่ใช่เพียงสิ่งที่ลูกน้องแต่ละคนมีความโดดเด่นเท่านั้นนะครับ แต่จะต้องเข้าใจใน "จุดด้อย" หรือจุดอ่อนของลูกน้องแต่ละคนด้วย ซึ่งอาจจะพูดง่ายแต่ทำยากนะครับ เนื่องจากจะต้องใช้เวลาพอสมควรในการรู้จัก และทำความเข้าใจต่อจุดแข็งและจุดอ่อนของลูกน้องแต่ละคน

เจ้านายจะต้องใช้เวลาคลุกคลี และใกล้ชิดกับลูกน้องพอสมควรกว่าที่จะทำความเข้าใจถึงจุดแข็ง และจุดอ่อนของแต่ละคนได้ บางคนชอบใช้วิธีที่เรียกว่า MBWA (Management by Walking Around) หรือการเดินไป เดินมา เพื่อสำรวจพฤติกรรม ปฏิกิริยา และวิธีการในการทำงานของลูกน้องแต่ละคน

พูดง่ายๆ ก็คือ เจ้านายจะต้องช่างสังเกตพอสมควร ถึงจะสามารถเข้าใจต่อจุดแข็ง และจุดอ่อนของลูกน้องแต่ละคนได้ แต่ถ้าไม่มีโอกาสหรือเวลาที่เอื้ออำนวย ก็อาจจะพูดคุยกับลูกน้องของท่าน และลองถามคำถามเขาดู และจากคำตอบเหล่านั้นก็พอที่จะวิเคราะห์ออกมาเป็นจุดแข็งหรือจุดอ่อนของลูกน้องได้
ตัวอย่างคำถามเช่น "ลักษณะงานที่ชอบทำ หรือทำได้ดีคืออะไร" หรือ "ในรอบสามเดือนที่ผ่านมา วันไหนเป็นวันที่เลวร้ายที่สุด เพราะอะไร"

เราจะต้องเข้าใจก่อนนะครับว่า เวลาเราพูดถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของลูกน้องแต่ละคน เราไม่ได้หมายถึงแค่สิ่งที่เขามีความโดดเด่น หรือ อ่อนด้อย จุดแข็งอาจจะเป็นสิ่งที่ลูกน้องคนนั้นยังไม่เก่งก็ได้ แต่จะต้องเป็นสิ่งที่เขามีความพึงพอใจหรือชอบที่จะทำ พร้อมทั้งอยากจะทำอีกเรื่อยๆ และเขาเองก็จะเก่งขึ้นทุกครั้งที่ได้ทำงานดังกล่าว เพราะฉะนั้นคำถามที่ถามอาจจะเป็นคำถามที่เกี่ยวข้อง กับความสนใจหรือสิ่งที่ลูกน้องชอบ
เช่นเดียวกัน จุดอ่อนก็ไม่ใช่สิ่งที่เขาทำได้ไม่ได้ดีนะครับ แต่อาจจะเป็นสิ่งที่ไม่อยากจะทำ หรือไม่สนใจจะทำ และเมื่อจะต้องทำแล้วก็จะไม่คิดอะไรนอกจากเมื่อไหร่จะไม่ต้องทำงานนั้นอีก

ทีนี้สาเหตุสำคัญที่เจ้านายจะต้องมุ่งที่จุดแข็งของลูกน้องเป็นหลัก เนื่องจากจะเป็นปัจจัยสำคัญ ที่นำไปสู่การทำให้เกิดความมั่นใจในการทำงานของลูกน้อง ทั้งนี้หน้าที่ประการหนึ่งของเจ้านายคือ การทำให้ลูกน้องเกิดความมั่นใจในตนเอง (Self-Assurance) จากงานวิจัยต่างๆ พบว่าความมั่นใจตนเองเป็นสาเหตุสำคัญที่นำไปสู่การทำให้พนักงานตั้งเป้าหมายในการทำงานที่สูง การฟันฝ่าอุปสรรคต่างๆ การลุกขึ้นมายืนเมื่อล้ม และการบรรลุเป้าหมาย (ในที่สุด) ดังนั้นจึงกลายเป็นหน้าที่สำคัญของเจ้านาย ในการสร้างความมั่นใจในตนเองให้กับลูกน้อง แต่การจะทำแบบนั้นได้ก็จะต้องย้อนกลับมาสิ่งที่ลูกน้องชอบ มั่นใจ และสนใจอยากจะทำ ซึ่งก็คือ จุดแข็งของลูกน้องนั้นเอง

โดยสรุปเจ้านายจะต้องเข้าใจต่อจุดแข็ง สิ่งที่ลูกน้องชื่นชอบ และสนใจที่จะทำ และหาหนทางในการบริหารจัดการ เพื่อทำให้ลูกน้องเกิดความมั่นใจในตนเองมากขึ้น (จากการทำสิ่งที่ตนเองชอบ และทำได้ดี) แต่เรื่องดังกล่าวเป็นเพียงแค่ปัจจัยประการแรกของการเป็นเจ้านายที่ดีและเข้าใจต่อลูกน้องเท่านั้น ยังมีปัจจัยอย่างที่สอง ที่สามอีก

อ้างอิง: บทความ "มองมุมใหม่" : ผศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, กรุงเทพฯธุรกิจ, เมษายน 2548



ลิงค์ไปภาคสอง